Keresés

Hogyan vették a cégek az akadályokat Covid idején - 1. rész Be Social

Frissítve: szept 27

Új cikksorozatunk első részében Ale Veronika HR tanácsadóval készítettünk interjút, aki a Be Social digitális ügynökséggel közös munkájáról, a COVID helyzet kezeléséről és annak megéléséről mesélt. Ha szeretnétek a rövidebb változatot elolvasni a teljes interjú helyett, azt ITT érhetitek el. A sorozatban megjelenő cikkek célja, hogy betekintést nyújtsanak vezetők és HR szakemberek tapasztalataiba. Az elmúlt 1,5 évben megszületett körülményeket minden cég másként kezelte. Ezekben az interjúkban pedig megmutatjuk azokat a módszereket, best practiceket, amivel sikeresen vették a felmerülő akadályokat a cégek.



HomeUnity: Mutatkozz be kérlek, mit lehet rólad tudni?


Veronika: Ale Veronika vagyok, szabadúszó HR tanácsadó. Alapvetően nagyvállalati HR közegből jövök. Telekommunikációs cégeknél töltöttem be HR Business Partneri és HR vezetői pozíciót. Négy éve jöttem el a nagyvállalati szférából és azóta KKV-knak nyújtok kívülről HR szolgáltatást. A Be Social Kft-vel nagyon szoros az együttműködésem, már több, mint 2 éve dolgozunk együtt. Igyekszem nekik segíteni a felmerülő HR kérdésben, heti szinten járok be hozzájuk és tartom a kapcsolatot a csapattal.


H: A beszélgetésünk apropója, hogy az elmúlt 1,5 évben a járványhelyzet miatt nagyban megváltoztak a munkakörülmények. Azt fogjuk körüljárni a következő 30 percben, hogy hogyan élted/éltétek meg ezt. Menjünk vissza 2020 elejére. Milyen helyzetben volt akkor a cég? Hogyan reagáltatok a helyzetre?


V: Szerintem azt fontos tudni, hogy a Be Social a Covid időszak előtt is jelentős mértékben online működött. Digitális ügynökség vagyunk és már a járvány előtt is benne volt a mindennapokban az online munkavégzés. Több kollégánk vidékről dolgozott eddig is, illetve a content managereink is gyakran dolgoztak home officeból. Ezért számukra nem volt újdonság az, hogy átálltunk online működésre. Azok a platformok amik segítik ezt a típusú munkavégzést már használatban voltak nálunk. Például a szokásos heti BEszámoló nevű all staff meetingünk eddig is az online térben történt egyetemben más csoportos meetingekkel.

Amikor a Covid beütött az természetesen nálunk is okozott egy általános pánik helyzetet. A vezetőség összeült és viszonylag gyorsan átálltunk “válság” működésre. 45 fő dolgozik a cégnél így ennyi embernek a mindennapi munkáját/működését kellett figyelembe venni.


Ahogyan említettem, már volt tapasztalatunk korábbról az otthoni munkavégzésről, de azért a Covid ezt kibővítette és kicsit felgyorsította a folyamatokat, illetve arra terelt minket, hogy a full home office irányába menjünk. Akkor még több irodahelységünk volt az épületben és mindenkinek volt fix helye, ez mind változott a Covid alatt.




H: Hogyan kezdődött nálatok az átalakulás? Milyen ütemben ment végbe?


V: Elég gyorsan. Nagyon fontos szempont volt, hogy a kollégák biztonságban legyenek. Az elsők között álltunk át arra, hogy minden munkatárs otthonról dolgozzon és a social platformjainkon igyekeztünk másoknak is segíteni az átállásban a saját korábbi tapasztalatainkból kiindulva.


H: Voltak aggodalmak amik felmerültek a menedzsment részéről?


V: Persze! Mivel új helyzet volt, ezért bennünk is volt félelem, hogy biztosan minden rendben lesz-e és mivel keveset tudtunk a vírusról, aggódtunk a kollégáink egészsége miatt. Így visszagondolva egyébként ahhoz képest, hogy mi volt tapasztalható a piacon, egészen nyugodtan kezeltük a heéyzetet.


H: Milyen formában közöltétek a változást a dolgozókkal? Hogyan fogadták?

V: Nagyon határozott volt a kommunikáció a munkatársak felé. A hét eleji közös nagy meetingen az ügyvezető heti szinten tájékoztatta az embereket a Covid helyzettel kapcsolatos változásokról. Az egyik ilyen meetingen jelentette be Tamás a teljes átállást. Mivel folyamatosan tájékoztatva voltak, így nem is fogadták meglepődve a dolgot. Mondhatjuk, hogy gördülékenyen ment a dolog és jól vettük ezt az első akadályt. Fontos volt, hogy aktív legyen a kapcsolattartás, úgyhogy a heti egy Beszámolóról átálltunk, a heti két all staff tájékoztatóra.



H: Mi történt a következő hónapokban?


V: Innentől kezdődött a neheze, mert az átállással és a működéssel nem volt gond. Az emberek tartották a kapcsolatot és haladt a munka. Inkább a kollégák hogyléte miatt aggódtunk. Ki, hogyan éli meg a bezártságot és az elszigeteltséget,hogyan kezeli a saját félelmet. Ezek olyan kérdések voltak, amik mindenki hangulatára rányomták a bélyeget.


H: Hogy lehet 40 embernél érzékelni azt, hogy kinek milyen a hangulata? Főleg távmunka esetén.


V: Ez volt az egyik érdekes probléma, amit meg kellett oldanunk. Amikor bent vagyunk az irodában, akkor nagyjából látjuk egymást és tudjuk érzékelni, ha nagy változás van a hangulatban. Ez viszont online értelemszerűen sokkal nehezebb. Ezért bevezettünk egy online pulse felmérést. Ami arról szólt, hogy a kollégák minden nap kaptak egy kérdést: “Hogy vagy ma?” és mint a Mc Donald’s-ban egy smiley-val válaszolhattak rá a hangulatuktól függően, egy 1-6 skálán és szöveges kommentet is írhattak mellé.


Ez egy nagyon egyszerű módszernek tűnik, de ha mindennap folyamatosan látod 40 emberre az eredményeket, akkor kirajzolódik és felismerhetővé válik a csapat hangulatának változása. Így láthatta a menedzsment, hogy mikor kezdenek konzisztensen lefelé haladni az értékek és nyilvánvalóvá vált, hogy be kell avatkozni.


H: Ez egyszerre következett be vagy inkább egyéni szinten jelentkezett?


V: Mindenkinél más mértékben, de nagyjából egy időben jelentkezett a dolog. Valaki jobban bírta, valaki kevésbé, de azért a 40 fő nem egy óriási tömeg, hatással vannak egymásra az emberek úgyhogy lehet azt mondani, hogy egyszerre.


H: Hogy működött az online meeting kultúra? Voltak olyan szabályok ezen a téren, amik hozzájárultak ahhoz, hogy az emberek hangulatát jobban érzékeljétek?


V: Az volt a kérés a kollégák felé, hogy az all staff meetingeken mindenki kapcsolja be a kamerát, hogy legalább egyszer a héten lássuk mindenki arcát.





H: Tehát láttátok a visszajelzéseken, hogy romlik a hangulat. Hogyan reagáltatok erre?


V: Összeült a menedzsment és ötleteltünk, hogy mit lehetne csinálni. Végül az lett az egyik megoldás, hogy az egyik vezető kolléganőnk a choaching folyamatokban használt feladatokat és játékokat alapul véve kiscsoportos foglalkozásokat tartott a kollégáknak minden héten. Ezek arra teremtett lehetőséget, hogy kicsit megnyíljanak a kollégák, tudjanak beszélni a félelmeikről és a másik oldalról pozitív megerősítéseket kapjanak. Fontos volt, hogy érezzék, nincsenek magukra hagyva ebben a helyzetben, figyelünk rájuk és figyelünk egymásra.


Ennek az eredménye szinte egyből látható volt. Nagyon pozitív visszajelzések jöttek és azt mondták a kollégák, hogy tudnak töltekezni ezekből az alkalmakból. Értékelték, hogy a cég energiát fektet abba, hogy foglalkozzon velük.


H: Milyen rendszert alkalmaztatok 2020 nyarán a visszatérésre? Mi az ami működött és mi az ami nem?


V: A hibrid rendszer kezdett el működni. Valaki maradt otthon, mert úgy érezte magát biztonságban ha teljesen bezárkózik. Mások örültek neki, hogy már vissza lehet járni. Egyébként utólag azt mondanám, hogy a hibrid működés a gyakorlatban nem mindig jó. Észrevettük mi is, hogy egy meetingen az élőben jelenlévők akarva akaratlanul is “elnyomják” az online becsatlakozókat.



H: A nyár bizakodóbb hangulatban telt, de utána jött az igazi feketeleves és ősszel a teljes bezárás felé sodródtunk. Hogyan élték meg ezt a dolgozók, mit tudtatok Ti tenni?


V: Január-februárra álltunk bele hangulatilag a földbe. Akkorra fulladtak ki a kollégák, elfogytak az energiatartalékok. Tél is volt, nem sütött a nap, a második hullám végefelé jártunk 2021 januárjában, tehát egy nagyon hosszú depresszív időszak állt mögöttünk. Akkor egyértelműen lehetett látni, hogy mind a produktivitás, mind az emberek kedve egy mélyrepülésbe kezdett. Ez alapvetően egy kreatív csapat, úgyhogy pláne érzékenyen érintette őket ez az időszak.


Próbálkoztunk online megmozdulásokkal, mint korábban. Például a karácsonyi partit és ajándékozást is online tartottuk meg. Ezek nagyon fontos alkalmak voltak és nagyon igényelték a kollégák, hogy legyen kapcsolódás a többiekhez. Akármennyire is hozzá voltak szokva az online munkavégzés, a vírus folyamatos fenyegetése nagyon rányomta a bélyegét a hangulatra.


Aztán januártól a HomeUnityval több online csapatépítőt is tartottunk. Ezeknek nagy sikere volt.


H: Hogy érkeztetek oda, hogy külső céget vontok be a szervezésbe és váltotok a saját eseményekről ebbe az irányba?

V: Látszódott, hogy normál csapatépítést nem tudunk tartani, de mindenki érezte, hogy nagyon kellene kapcsolódni egymáshoz. Az, hogy a karácsonyt megtartjuk online együtt az jó dolog, de azért nem ugyanaz, mintha egy vezetett programon vennénk részt.



H: Komolyabban veszik az emberek, jobban odafigyelnek és talán jobban is lelkesednek így tapasztalataink szerint. De haladjunk tovább az időben. Tavasszal elkezdtétek a HomeUnitys csapatépítőket, mi történt eközben a csapattal?


V: Ahogy mondtam január-február volt a mélypont és utána szépen lassan kezdtünk belőle kilábalni. Jót tett a jóidő és lehetett látni a fényt az alagút végén. Aztán, amikor egyre több feloldás volt és egyre többen megkapták a vakcinát, akkor elkezdtük szorgalmazni, hogy ha nem is egyszerre és nem is kis térben, de azért időnként jöjjenek be az irodába a kollégák és fizikailag is találkozzunk.


H: Ti mint cég milyen álláspontot képviseltetek ebben az időszakban? Hogyan kommunikáltatok a kollégák felé?


V: Az Ügyvezetőnk próbált végig pozitívan kommunikálni és biztatni mindenkit, de azért senkit nem akartunk hitegetni feleslegesen. Maximum a reményeit tudta kifejezni a menedzsment. Nekünk sem volt varázsgömbünk, ami megmondta volna, hogy mi fog most jönni. Az viszont nagyon fontos volt, hogy megerősítsük a csapatot abban, hogy a létszámleépítés lesz az utolsó eszköz, amihez ebben a nehéz helyzetben hozzányúlunk. Szerencsére jól vettük az akadályokat és meg tudtuk őrizni a kollégáinkat és a fizetéseket.


H: Folytattátok a visszajelzés rendszert, amit még előző éven elkezdtetek?


V: Nem, a visszajelzés rendszeréről azt lehetett látni, hogy ekkorra már okafogyottá vált és ezalatt a hullám alatt már nem futottunk neki mégegyszer. Azt jelezték a kollégák, hogy nincs már rá szükség. Ez akkor volt egy jó mankó amikor még mindenkinek új volt a helyzet. Aztán a csapat belejött a visszajelzésekbe és enélkül is folyamatosan jöttek az inputok a kollégáktól.


H: Most, hogy túlvagyunk egy lazább nyáron, itt vagyunk szeptember közepén. Milyen a hangulat most, milyenek a várakozások, mit vártok és kommunikáltok a dolgozók felé?


V: Pont mostanában hangzott el, hogy amíg még lehet addig találkozzunk egymással és használjuk ki, hogy be lehet jönni az irodába. Illetve most lesz egy élő csapatépítésünk, hogy mindenkinél legyen muníció, ha esetleg két hónap múlva megint otthon kellene maradni.


H: Van krízis stratégiátok arra az esetre, ha megint jönnének a lezárások?


V: A helyzethez mérten alakul majd. De azt gondolom, hogy most már kevésbé van szükség krízisstratégiára, mert most már van gyakorlata a csapatnak a helyzet kezelésében.


H: Van olyan dolog, ami az elmúlt másfél év hatására alakult ki? Folyamatfejlesztés, új eszközök bevezetése stb.


V: Több minden történt az utóbbi pár hónapban a szervezetben. Most azon gondolkodom, hogy ez köthető e a Covid-hoz vagy hatással volt-e rá a vírushelyzet.

Éppen egy jelentős szemléletbeni átalakulás közepén vagyunk, social media ügynökségből, digitális ügynökséggé váltunk. Mind létszámban, mind feladatkörökben bővültünk és ennek a tempójára biztosan befolyással volt a Covid is.


H: Mik voltak a legnagyobb nehézségek, amik felmerültek?


V: A kollégák hangulati, közérzeti romlásáról már beszéltünk, a másik megoldandó probléma HR szempontból az új kollégák integrálása volt. Több kollégánk jött az elmúlt egy évben, akik gyakorlatilag az online lét alatt csatlakoztak hozzánk és csak akkor találkoztak először a munkatársakkal, amikor nyáron bejöttek az irodába több hónap után.


H: Hogyan próbáltátok integrálni őket?


V: A tudásanyagaink eddig is elérhetőek voltak online, így az onboarding folyamat egy része online is menedzselhető volt, de élőben sokkal gördülékenyebb a folyamat. A másik probléma az elköteleződéssel és a csapatba való beépüléssel volt. Az új belépőket az irodában fogadtuk, ilyenkor mindig bement egy vezető vagy mentor, aki az első napon segített, de a valahova való tartozás érzésének kialakítása hatalmas kihívást jelentett az adott körülmények között. Hiába vannak új kollégáid, a valóságban egyedül ülsz otthon.


H: Mennyit számítanak a csapatépítők/online meetup-ok a beilleszkedés szempontjából?


V: Nagyon sokat. Nálunk például volt olyan, hogy a kollégák önszerveződtek és online kávézásokat tartottak délutánonként. Ami nagyon jó, de sose tudja teljesen pótolni azt, amikor naponta több órában találkozunk emberekkel. Kimaradnak a csevegések, ebéd melletti beszélgetések, amik mind mind a közösséget erősíthetik.


H: Összefoglalva, ha értékelned kellene az elmúlt másfél évet, akkor mit mondanál?


V: Ha szétnézek hasonló méretű cégek körében a piacon, akkor azt látom, hogy nagyon jól vettük az akadályokat. Nagyon nagy dolog, hogy növekedni tudott a cég, viszont szerintem az onboarding kérdést mégjobban kellett volna kezelnünk. Ezen a téren sokat kell fejlődnünk, mert ha megint kialakul egy hasonló helyzet a jövőben, akkor fontos, hogy ilyen téren is jól tudjunk működni.


H: Kinek nehezebb egy ilyen időszak egy KKV-nak vagy egy Nagy Vállalatnak?


V: Szerintem egy kisebb méretű cégnél az nagyon jó, hogy még sokkal több a közvetlen emberi kapcsolat. Jobban rálátunk egymásra. Ezért talán egy picit könnyebb a csapatot egyben tartani, ha a menedzsmentben ott van az igény erre. Egy nagy cégnél ez a személyreszabott figyelem sokkal nehezebben tud megvalósulni.

65 megtekintés0 hozzászólás