Októberben elindult a "Hogyan vették a cégek az akadályokat Covid idején" sorozatunk, melynek első részét ITT olvashatjátok. Ebben a sorozatban olyan üzleti életben dolgozó emberekkel készítünk interjúkat, akik kiemelten érintettek voltak munkájuk kapcsán az elmúlt évek történéseiben. Személyes történeteiken keresztül reméljük, hogy hasznos tippeket és információkat kaphatnak az oldal olvasói. Úgy gondoljuk, hogy érdekes lehet megismerni mások történeteit és ráébreszt arra, hogy nem csak elviselni lehet a hasonlóan váratlan helyzeteket, de kellő proaktivitással és derűlátással felül is kerekedhetünk rajtuk.
Ebben a részben Gyetvai Csillával beszélgettünk arról, hogy ő hogyan élte meg az elmúlt másfél évet és mi az amire számít a közeljövőben.
H: Mutatkozz be kérlek!
Cs: Gyetvai Csilla vagyok, szervezet-, és vezetésfejlesztési tanácsadóként dolgozom. Mit jelent ez a gyakorlatban? Tréningeket tartok, egyéni coaching beszélgetéseket és vannak fejlesztési folyamatok is.
Nagyjából 4 éve vagyok ezen a területen. Előtt majdnem húsz éven keresztül dolgoztam nagyvállalati környezetben. Az ezalatt az idő alatt összegyűjtött tudást alkalmazom a gyakorlatban is. Leggyakrabban workshop keretében dolgozunk, mely teret enged a tudás transzferen felül az adott szervezet éppen aktuális kihívásainak közös kidolgozására is.
Itt nagyon sokszor hozok modelleket, ezeket rendszerint jól szét is “trollkodjuk”. Szerintem a mai világnak abszolút a kritikus gondolkodás az egyik legfontosabb készsége. Már rég nem az a tanácsadó vagyok, aki elmondja, hogy “ha ezt a modellt használod, akkor az biztos jó lesz”. Hanem ránézünk, hogy az adott kontextusban mi működik, esetleg milyen módszerek vegyítése az ami hasznos a cég, csapat számára.
H: Inkább fix ügyfeleid vannak, akikkel hosszútávon dolgozol vagy gyakoribb, hogy eseti jellegű problémák elhárításával keresnek meg?
Cs: Változó. Én mindig abban hiszek, hogy én akkor vagyok jó tanácsadó, ha nincs rám szükség sokáig. Mert akkor vagy megoldottuk a problémát vagy felkészítettem a vezetőket arra, hogy maguk tudják kezelni a kihívásokat.
De vannak olyan hosszútávú együttműködéseim, akikkel már évek óta együtt dolgozunk. Viszont ezekben az esetekben sem egy problémával foglalkozunk ilyen hosszan, hanem amikor megoldottuk az egyiket, akkor lépünk tovább a következőre.
Méret szempontjából a kicsi cégektől a nagy multiig mindenféle szervezetben dolgozom, iparági szempontból is az egészségügytől kezdve a bankon keresztül az SSC-ig mindenféle céghez megyek.
H: Ezek akkor főleg személyes meetingek/alkalmak voltak?
Cs: Így van, az egész szakma a személyes meetingekről szólt.
H: Mi történt? Amikor elkezdődött a COVID és kiderült, hogy otthon kell maradni.
Cs: Március elején 2020-ban még megtartottam egy-két tréninget. Az utolsó tréningem nagyon emlékezetes volt. Ott már szólt a HR-es, hogy tíznél többen nem lehetnek így napközben el kellett küldenünk pár embert, ki a teremből. Ezenfelül másfél méter távolságtartásra is figyelni kellett, így ültettünk mindenkit. Nagyon furcsa volt így tartani a tréninget. Mikor végeztem és pakoltam össze a táskámat már folyamatosan jöttek a lemondások. Tele volt a naptáram akkor és nagyjából két nap alatt teljesen kiürült.
H: Fel sem merült az, hogy ezeket online megtartod?
Cs: Bennem felmerült, az ügyfelek voltak kicsit szkeptikusak ezzel kapcsolatban. De csupán fél órát hagytam magamnak, hogy “elgyászoljam” a régi szép időket. Aztán elindultam az online irányba, hogy lehet ezt online jól csinálni. Együtt azzal a kis csapattal, akikkel szorosan együtt dolgozom. Nagyrészt ezek a tréningek és konzultációk eredetileg fél napra, egész napra szóltak. Online nem lehet ilyen hosszú alkalmakat tartani, mert egyszerűen nem tudod ennyi ideig lekötni valaki figyelmét a számítógépen keresztül.
Átdolgoztam az összes anyagomat. Lerövidítettem vagy részekre bontottam sok mindent és extrán odafigyeltem arra, hogy minél interaktívabbak legyenek az alkalmak. Egy hónapot fordítottam rá, hogy naprakész legyek a leggyakrabban használt online kommunikációs platformból. Megbízóimnak és Ügyfeleimnek jeleztem, hogy nem javaslok egész napos tréninget online, mert nem hiszek benne.
Az ügyfelek nagyon vegyesen fogadták a helyzetet. Volt olyan ügyfél, aki azt mondta, hogy várjunk várjunk várjunk és volt, aki ki is várta a másfél évet. Nem tűnt el, de azt mondta, hogy nem hisz az online alkalmakban. És valóban, amikor véget értek a korlátozások akkor meg is tartottuk a korábban betervezett alkalmakat.
Nagyon sok cég egész gördülékenyen állt át. Nagyjából 1,5 hónap kellett hozzá, hogy be tudjuk mutatni a kollégáimmal együtt, hogy hogy tud ez működni onlineban. Az ügyfelek nem hittek benne eleinte, de az első alkalmak mindenkit meggyőztek.
A Multik sokkal könnyebben vették a váltást, mint a kisebb cégek. Közülük már volt olyan, aki május közepén azt mondta, hogy mehet és újraéledtünk az online térben. Szétdarabolt tartalmakkal, több alkalomra bontva egy sorozat formájában javasoltunk és bevált.
H: Milyen irányba változtak a problémák amikkel megkerestek? Nagyjából ugyanazok voltak a témák vagy érzékelhető volt a fókusz eltolódása?
Cs: Abszolút, mindenben változtunk. Nem csak a formátumban, hanem a témákban is. A legnagyobb kihívás a vezetők részéről az első hullámban az volt, hogy nem voltak hozzászokva ahhoz, hogy távolról kell menedzselni a kollégákat. Egy csapatmegbeszélés személyesen történik, tudnak rá reagálni az emberek, nem bújnak el a kikapcsolt kamera mögé. Tehát ez egy nagy kihívás volt, hogy biztosítsa egy vezető, hogy az emberei dolgoznak, miközben ott fő a lencsefőzelék a háttérben, megy az online oktatás az általános iskolás gyereknek.
Felmerültek azok a témák, hogy hogyan menedzseljem az embereket, hogyan tartsam őket motiváltan, hogyan kommunikáljak feléjük. Hogyan mondjak fel valakinek online? Ezek között számos szenzitív kérdés volt.
H: Milyen gyorsan tudtatok erre reagálni? Proaktívak vagy inkább reaktívak voltatok a problémákra?
Cs: Is-is. Nekem az segített a legtöbbet, hogy végig arra koncentráltam amire van ráhatásom. Covid miatt hozott intézkedések következtében egy csomó dologra nem volt ráhatásom. Az hogy az ügyfeleket hogyan másképpen lehet megszólítani, és mik azok az értékesítési eszközök, amik eredményesek az “új világban”, a kolléganőm befolyásolási körében volt. Az, hogy csak online platformon tarthatok alkalmakat, nem az én döntésem volt. Az viszont, hogy megtanulom ezeket jól használni, és az anyagokat, forgatókönyveket online komfomá teszem, már teljesen rajtam állt.
Aztán azon is elkezdtem gondolkodni, hogy mi az a tudás, ami nekem megvan, értéket teremt, csak eddig nem volt annyira relevanciája.
Sokáig dolgoztam az IBM-nél hibrid munkavégzésben, ahol a csapatom 3 magyar és 4 külföldi kolléga dolgozott egy csapatban. Visszapörgettem, hogy milyen vezetői eszközök, folyamatok voltak eredményesek és elkezdtem ezeket is tudatosan ajánlani az ügyfeleknek.
H: Tehát elindult az online működés, ezt követte egy nyári nyitás, majd egy visszazárás ősszel. Ezt, hogy tudtad lereagálni? Megpróbáltál visszaállni a nyár folyamán offline-ra vagy ment tovább az online teljes gőzzel?
Cs: A nyár általában is holtszezon. Az első hullám után még inkább az volt. Mindenki nyaralt, kivették a szabadságokat, amiket tavasszal nem tudtak, és mindenki élvezte, hogy végre lehet utazni. Szeptemberben már az volt jó, hogy sokan hozzászoktak, hogy online dolgozunk, így már nem kellett őket győzködni, hogy ilyen formában is tudnak a képzések, workshopok működni.
Sokan, akik kivártak, hogy hátha vége lesz, rájöttek, hogy nem, mégsem lesz vége. Realizálták, hogy nem érdemes halogatni a képzéseket, mert ha hosszútávon elhúzódik a dolog, akkor negatív hatásai lehetnek az ilyen lépéseknek.
A Coaching mindig személyesen működött eddig. De bebizonyosodott, hogy online is tud ugyanolyan eredményes eszköz lenni a munkatársak mentális egészségének megőrzése szempontjából. Így nagyon sok online coaching is bejött a megkeresések közé.
H: Amikor ügyfelekről beszélsz, akkor elsősorban a vezetők és a HR vezetők azok akik a megrendelést leadják. Viszont a dolgozókkal is kapcsolatba kerülsz. Milyen visszajelzések jöttek tőlük?
Cs: Nagyon érdekes volt azt látni, hogy a covid hatására mennyivel hálásabbak voltak az alkalmak közben. Szükségük volt arra, hogy valaki meghallgassa őket. Nagyon sok magánéleti kihívás is előjött, leginkább a coaching alkalmakon. Például a “hogyan dolgozzak otthonról, amikor a kutya ugat és a gyerek három percenként lóg rajtam, miközben a főnök toporzékol a chaten, hogy miért nem vagyok kész”. Nagyon sok dolgozói igény jött, hogy segítsek abban, hogy hogyan lehet priorizálni, hogy hatékonyak legyenek otthoni körülmények között. Ez a Covid nem a hagyományos home office élményt hozta, amikor otthonról dolgozol csendes környezetben.
H: Mert a “klasszikus” home office-nak ott van az az előnye, hogy amikor vége a napnak, akkor el tudsz menni valahova, ki tudsz mozdulni stb.
Cs: Hihetetlen nagy kihívást okozott nekik az, hogy hogyan álljanak át. Reggel, hogyan hangolódjak rá a munkára, napközben hogy maradjak ott, miközben eszébe jut, hogy le kéne nyírni a füvet, ki kéne vinni a kutyát sétálni stb, valamint, hogy hagyják ott este, hogyan zárják le a napot, úgyhogy ezekkel is dolgoztunk nagyon sokat.
H: Volt különbség az őszi időszak és az idén januári/tavaszi időszak között?
Cs: A munka mennyiségében nem volt különbség, az emberek frusztrációjában igen. Sokkal érezhetőbb volt, és érdekes volt azt megélni, hogy a tréningek elején a ventillálásra sokkal nagyobb szükség volt, és sajnos nem egy olyan coachingom volt, ami korábban sose, hogy akár el is sírta magát valaki.
Bár nincs pszichológiai végzettségem, de sokaknak segített az, hogy feltérképeztük, nekik mire van ráhatásuk, mivel foglalkozzanak, és mit engedjenek el, mert nem fognak tudni rajta változtatni. Hogyan tegyék a mindennapjaikat élhetővé, és elviselhetővé maguknak és a környezetüknek adott körülmények között. H: Gyakorlatilag elmondhatjuk, hogy véget ért a harmadik hullám tavasszal, azóta mik történtek? Cs: Most visszatértünk a jelenléti képzéshez, de nem mindenki állt vissza, vannak cégek, akik felismerték az online térben való lehetőségeket. És most nem csak a költségcsökkentésre gondolok, például, hogy nem kell termet bérelni, etetni az embereket, az utazási költségre gondolni. Hanem az is fontos szempont,, hogy nem esik ki 1-2-3 napra az embere a munkából, hanem online tudunk olyan programokat/folyamatokat futtatni, amik sokkal eredményesebbek, mintha eljönne két napra és utána elfelejtené egy hét múlvára miket is hallott.
Nagyon sokan megőrizték azt, hogy 4x fél napot, vagy akár 8x2 órát tartunk online. Az egyik előnye, hogy nem esik ki a munkavállaló egész napra, a második hogy csomó költséget lehet spórolni, harmadik, hogy nagyon sokszor lehet a kérdéseikre azonnal választ adni, mert ott vagyok akkor is amikor benne van a szituációban, mert hosszabban tudjuk kísérni tanulási folyamatot. Tehát nagyon sok előnye van annak, hogy bizonyos témákat online hagyunk meg és nem jelenlétiben. De egyébként van olyan cég, aki kivárta a másfél évet és nagyon örültünk egymásnak 1,5 év után, hogy tudunk személyesen találkozni.
H: És hogy látod a következő hónapokat, mire számítasz? Cs: Az egyik kihívás, hogy elkezdtünk hibrid alkalmakat tartani, amire nem minden cég van még felkészülve. Ha hibrid alkalmakban gondolkodnak a cégek, először meg kell vizsgálni melyik csapat, milyen felszereléseken, milyen feltételekkel tud online becsatlakozni, jelenlétileg bejönni..
H: Működik ilyen téren a hibrid, tehát nincsenek például nagyon elnyomva azok, akik online csatlakoznak? Cs: Nagyon tudatosan kell rájuk figyelni, mert csak akkor működik.
H: És ezt hogyan tudod megoldani? Hiszen ez a vezetőknek is gyakran probléma, hogyha hibrid meetingeket tartanak, akkor ne forduljon elő az, hogy az a kreatív ember, aki ott van személyesen, sokkal jobban érvényesíti az ötletét, mint az aki csak otthonról kapcsolódik be.
Cs: Sokféle eszközt be lehet vetni. Fontos, hogy lássanak ők is minket és mi őket. Az is sokat segít, ha valamelyik résztvevő figyeli az online becsatlakozókat, mert én előadás közben nem mindig veszem észre azonnal, ha jeleznének, vagy chatet írnak. Aki jelen van, és vesz egy mély levegőt, vagy elkezdi ráncolni a homlokát, azt azonnal észreveszem, viszont a sok kis képernyőn ez sokkal nehezebb. Be is kell tudatosan vonni őket, sőt külön kikérdezni hozzájuk rendszerint. Tehát ha felteszek egy kérdést, és jön a jelenlévők közül válasz, akkor külön ki kell kérdezni hozzájuk is. Nagyon sok mindenre figyelni kell, de tud működni.
H: Gondolom tapasztaltál változást a cégek működésében is, illetve a vezetők hozzáállásában. Ki tudsz emelni ilyen nagyon jellegzetes, vagy számodra nagy mértékű változást vezetői gondolkodásban, vagy cégműködésben?
Cs: Ami szerintem nagyon pozitív, az az, hogy most már nem utálják annyian a homeofficet, és elkezdtek hinni a vezetők abban, hogy tényleg tud működni a cég homeofficeban is. Sőt, a nagyobb multik már nem is térnek vissza 100%-ban. Több helyen tartottam már úgy képzést, ahol arra készülnek, hogy mondjuk 60%-ra csökkentették az iroda területet, és különböző munkakörökben, különböző időbeosztásban a vezetők döntenek arról, hogy a saját csapatuk mikor van, illetve mikor nincs az irodában. Nagyon érdekes ez a jelenség, ami korábban kevésbé vagy egyáltalán volt jellemző.
Viszont rengeteg energiát vesz ki a vezetőkből, hogy ezt hogyan manageljék, rengeteg kérdést vet fel. Nagyon tudatosan kell erre felkészülni, hogy hogyan fognak hibridbe egy jó csapat meetinget tartani. Nagyon érdekes kérdés az isl, hogy hogyan, mi alapján fogják majd értékelni az alkalmazottakat, pl aki mindig bejár, majd ő lesz a legjobb és aki meg otthon dolgozik, annak az eredményeit hogyan fogják értékelni. Az ilyen és ehhez hasonló torzítások elkerülésére is fel kell készíteni a vezetőket.
Azt is látom hogy a dolgozóknak az első bezárásnál az volt a legnagyobb bajuk, hogy otthon kell maradniuk, most meg az a legnagyobb gond, hogy vissza kell menniük. Mindkettőnek megvannak az előnyei hátrányai, igazából az a kérdés, hogy a jövőben hogy tudnak egy olyan jövőbeli működési modellt és mechanizmust összerakni, amiben teljesen elfogadott, hogy otthonról dolgozom, néha bejövök, de többnyire nem.
H: Szerinted jó dolog ez a hibrid munkavégzés, meg akár a full home office munkavégzés, vagy ez nem lesz egy fenntartható modell?
Cs: Munkakör függő. Például a gyári munkásokat nem tudjuk otthonról dolgoztatni, vagy például bankokkal is dolgozom együtt, bár elindult ott is, hogy a video/ online banking, én is használtam a szolgáltatást, de még nem működik zökkenőmentesen. Illetve, csapatfüggő is, hogy mennyire egymásra utaltak a tagok és mennyire kell nagyon szorosan együttműködniük a munkájuk során és hogyan tudják a kommunikációs csatornákat mondjuk ilyen hibrid működésben hatékonyan üzemeltetni. Sok mindentől függ, nincs egységes recept, viszont azt tudom mondani, hogy sok vezető és szervező ráébredt arra, amivel egyetértek, hogy nem feltétlenül szükséges a személyes jelenlét ahhoz, hogy az eredmények jöjjenek. H: Neked akkor gyakorlatilag, ha az összképet nézzük, akkor nem feltétlen tett rosszat ez az egész Covid helyzet szakmai szempontból, mert ugye nagyon sok olyan új probléma merült fel, amire most tudsz megoldást hozni. Cs: Igen, én azt mondom, hogy ha a bevételeimet és a munkamennyiséget nézem, akkor semmivel sem volt rosszabb az én üzleti évem, mint korábban. De ezt nem tudom elmondani minden kollégámról, mert magát a szektort nagyon érintette. Gyorsnak kellett lenni. Például az a nagy tanácsadó cég, ahova én bedolgozom, ott én voltam az első, aki azt mondtam, hogy megtanultam az online platformok használatát, míg a többiek pár hónappal később jutottak el oda, hogy melyik funkciót, hogyan kell használni, hogyan tartom fenn a figyelmet online térben, hogyan kezelem, ha valaki elkalandozik. H:Záró kérdésnek feltennék még egy ilyen választós kérdést. Felsoroltál csomó probléma kört, amiben tanácsot kell adni az újonnan kialakult helyzet miatt ( emberek elbocsátása, integráció, hibrid meetingek,stb) Hogy érzed, hogy melyik a legnagyobb volumenű probléma ezek közül, tehát melyik az amivel a legtöbbet küzdöttek a cégek és talán nem is sikerült feltétlen megoldani vagy csak nagyon nehezen? Cs: A hibrid nagyon az egyik legaktuálisabb téma. A Covid első hullámában fellkészítettük a vezetőket, vagy maguk olvastak uténa, tapasztalták ki, hogy hogyan tudnak tisztán onlineban működni. Most megint új helyzet állt elő, mert nem fog mindenki visszatérni az irodákba és most a hibrid működésre való átállás okozza a legtöbb fejfájást. A másik, amit még látok ,hogy továbbra is nagyon nagy szükség van rá, az a változáskezelés. A covid hihetetlenül kimozdította a komfortzónájukból az embereket és rádöbbentek arra, hogy bár azt mondjuk ,hogy nagyon jól viseljük a változásokat, ez egyáltalán nem így van. Meg kell tanulnunk együtt élni a gyors és akár egész korábbi működésünket alapjaiban felforgató változásokkal. Éppen ezért az adaptivitás, reziliencia kulcskészségek a 21.században. Ezekre eddig nem volt ekkora szükség mert eddig nem voltak ilyen gyors és ilyen drasztikus változások. Úgyhogy nagyon sok helyen ezeket a készségekkel dolgozunk.
H: És most ez a visszatérés a cégeknek mennyire volt traumatikus, volt már olyan ügyfeled aki azt mondta, hogy nem tudnak visszailleszkedni az emberek vagy van ezzel kapcsolatban bármilyen nehézségük? Cs: Azzal volt nehézségük, hogy rávegyék az embereket arra, hogy visszamenjenek.
H: Volt ilyen kollektív ellenállás, vagy inkább egyéni szinten? Cs: Igen, sok helyen volt az, hogy “dehát látjátok, hogy működik, akkor miért kell nekem beülni megint a kocsiba, felszállni a buszra, stb”. Hozzá szoktak az emberek az otthoni munkavégzéshez, új rutinokat, új szokásokat alakítottak ki, más lett a napirendjük és rájöttek, hogy egyébként mennyivel kényelmesebb otthonról dolgozni, sőt ilyen feltételek mellett is képesek ugyanazt a teljesítményt hozni.
H : És mit tud mondani a cég, mivel érvelnek? Hiszen ezek azért eléggé stabil érvek dolgozói szempontból.
Cs: Igen, igen, van az a cég, ahol erővel mentek a dolgozóknak, ,hogy igenis vissza kell jönni, ott nagyon nagy ellenállás volt, és volt olyan cég is, ahol meg erre számítottak és bevonás volt, együtt rakták össze, hogy akkor hogyan kellene a jövőben működni és nem ragaszkodtak a jelenléthez, illetve volt olyan cég, aki kimondta, hogy maximum 60% legyen irodába. Nagyon különböző reakciókat látok.
H: Szerinted melyik a legjobb?
Cs: Én azt látom, hogy a mai világban már nem az a lényeg, hogy honnan dolgozol, kivéve azok a munkakörök, amik csak személyesen elláthatók. Hogy most a világ melyik pontján ülök, az teljesen mindegy, mindaddig amíg tiszták a célok, világosak az elvárások és biztosított minden szükséges eszköz az otthoni környezetben. De egyébként ez nem a mai világ, csak most tapasztalták meg többen. Hiszen én az IBM-nél sok évvel ezelőtt hibridben dolgoztam és már akkor is tudtunk így működni, csak akkor ez még nem egy széleskörben elterjedt működési modell volt.
Comments